编者按：本文作者郭朝辉老师，亿科创新智库专家，宝钢股份研究院首席研究员，宝钢技术业务专家，教授级高工，中国工业与应用数学学会副理事长。先后获全国优秀青年创新奖、全国优秀青年岗位能手、上海市职业道德先进个人等荣誉称号，宝钢首届“金牛奖”获得者。先后应牛津大学、清华大学等高校邀请进行短期访问或学术交流。

昨天看到一个帖子，科技领域高层领导谈科技成果转化。看到之后，我给了一个评语：强调科技成果转化的高层领导，多数不是真懂技术创新的人。

成果转化，涉及到两种相关关系类型：组织（如企业）内部的创新和市场经济背景下的创新。

组织内部的科技成果转化，往往需要大力推动。一般来说，企业内部的用户不一定愿意用自己企业的技术。

芯片是典型的例子：生产部门往往不喜欢用企业内部研发出来的芯片。不仅是因为产品本身的质量问题，还可能涉及很多说不出口的局部利益和认知差异。而企业自己开发芯片的目的往往是出于战略考虑：避免受制于人、培养新的经济增长点、增加讨价还价的筹码等。所以，在企业内部推动成果转化，是解决局部与整体利益的矛盾。但是，如果交易的双方是在市场经济背景下，技术使用方和提供方完全是利益关系：合算就做、不合算就不做，“强买强卖”本身就是不合理的。

创新过程中有个规律：喜欢尝试新技术、新产品的人总是少数。这也使得组织内部和市场经济的成果转化的难度存在差异。在组织内部，技术的提供者和使用者往往是一对一的关系。只要这个用户不配合，技术转化就泡汤。如果没有外力的作用，新成果使用的比例会很小。但是，市场中是多对多的关系、可以相互选择：遇谈不来很正常，可以再换一个。

由此可见，组织内部的成果转化是“包办婚姻”、往往需要外力促成成果转化；而市场背景下是“自由恋爱”，外力促进成果转化的必要性不大；在市场背景下，促进成果转化往往是个“伪问题”。很多人把问题搞反了。

当然，“技术成果转化难”，往往都有技术本身的原因：技术人员自己认为好的技术，未必真的就是好技术。其实，一个技术是不是“好了”，有三个层次：第一个层次是技术原理可行；第二个层次是技术在质量和成本方面成熟；第三个层面是性价比有竞争力。其中，第一个和第二个层次的差异，就像玩具飞机和商用飞机的差异；第二第三个层次的差异就像协和飞机和A380的差异。跨越每一个层次，工作量和研发投入往往都会有数量级的增加。

国外有研究：每跨越一个层次，一般只剩下不到10%。所以，善于创新的企业，往往采用“以终为始”的思路：项目立项时，就开始研究能不能跨越到商业成功。如果中间的风险太大，前面的“创新”也就不做了。先进企业的这些做法，给那些只求新颖性、不求实用性的“专家”留下了发挥的空间。

我们见到的很多创新，往往停留在的第一阶段：尤其是所谓的世界首发技术。其实，很多专家不知道第一阶段和第三阶段的差异，往往用很短的时间就声称自己的技术达到了世界先进水平。其实，这些“先进技术”往往不实用、甚至根本走不到实用。科技界的名声不好，人们往往把专家和骗子联想到一起，大概就是这个道理。

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